Ofise dönüşlerin de başlaması ile beraber, birçok şirket yeni çalışma modellerini tasarladı veya halen tasarlıyor. Bu konuda yapılan araştırmaların çarpıcı sonuçları tasarımlara yön veriyor; 

•   Çalışanların yüzde 81’i tam zamanlı ofiste olmak yerine hibrit bir çalışma düzenini ya da ofise hiç dönmemeyi tercih ediyor.
•   Yöneticilerin yalnızca yüzde 40’ı, sanal yöntemlerle ekibine yardım ederken ve çalışırken rahat hissediyor.
•   Liderlerin yüzde 80’i, çalışanların zamanlarının yüzde 20 ila 80’ini ofiste geçirdiği hibrit bir çalışma modeli öngörüyor.

Kimi şirketler cesur adımlar atarak, tamamen uzaktan çalışmaya geçtiklerini belirtirken birçokları da “Hibrit Çalışma Modeli”ni tercih ediyor. Çalışma modeliniz hangisi olursa olsun bugün uzak bir iş gücü için şirketler verimliliklerini garantiye almak zorundalar bu nedenle de performans modellerini hızla yeniden düşünmek ve tasarlamak zorundalar.

Neden Şimdi Performans Yönetimine Odaklanmalısınız?

COVID-19’un çoğu şirket için normal operasyonlarda aksamalara yol açmasıyla liderler, şimdi yüz yüze çalışma ortamları daha güvenli hale geldikçe, yine bir geçiş ve öğrenme aşamasındalar – bu sefer uzaktan çalışma ortamından hibrit bir işyerine.

Önlerindeki karmaşık yol göz önüne alındığında, yöneticilerin bu stratejileri hayata geçirmek için cevaplamak zorunda kaldığı bazı sorular öne çıkıyor. Örneğin;

•   Kuruluşlar bu yeni hibrit ortamda mevcut süreçlerini rafa kaldırmalı mı?
•   Rehberlik için pandemi öncesi yapılarına mı bakmalılar?
•   Performans yönetiminin sürdürülebilir, çevik ve en önemlisi etkili olmasını sağlamak için ne yapılabilir?

Performans yönetimi, yatırım getirisini, geliri ve çalışanları elde tutma oranını artırmak isteyen herhangi bir kuruluş için her zaman en önemli öncelik olmuştur. Organizasyondaki her bir çalışana dokunan birkaç yetenek uygulamasından biridir. Çalışanların hedefler belirlemesine, geri bildirim almasına ve günlük çalışma uygulamalarını düzenlemesine yardımcı olur. Performans değerlendirmeleri, ücretlendirme, terfi, kariyer yönetimi gibi birçok sistemi de etkiler.

Bu nedenle bu geçiş sürecinde bazı adımlar atılarak var olan performans sistemlerinin iyileştirilmesi, çevik bir hale getirilmesi zorunlu bir hal almıştır. Yeni performans sisteminizi yaratırken şu adımları göz önünde bulundurabilirsiniz;

1- Etrafında toplanılacak ortak bir amaç, net bir iş stratejisi belirleyin

Performansın ölçülmesi, iyi tanımlanmış bir şirket vizyon ve misyonu ile başlar; iş stratejileri ile devam eder. Bu, herhangi bir çalışma ortamı için geçerlidir, ancak özellikle uzak ve hibrit çalışma modeli için hayati önem taşır. Neden? Çünkü ortak bir amacı paylaşma pratiği, doğrudan çalışan motivasyonu ve iş sonuçlarıyla ilişkilidir. Çalışanlar, işlerinin neden önemli olduğunu neye hizmet ettiğini bildiklerinde çok daha motive çalışırlar. Bireyleri ve ekipleri ortak bir amaca bağlamak, fiziksel konumdan bağımsız olarak uyum ve başarı anlamına gelir.

2- Yeni nesil hedeflemeye geçin

Performansı yönetmenin en etkili yollarından biri dinamik, şeffaf, ölçülebilir hedefler belirlemektir. Fakat günümüzün hibrit ortamında statik hedeflere kilitlenip bir yıl boyunca tekrar ziyaret etmemenin eski, katı yolu işe yaramayacaktır. Bunun yerine yöneticilerin, ekiplerin ve bireysel olarak tüm şirket çalışanlarının işin ritmine uyum sağlayan, şeffaf hedefler belirlemeleri ve sık sık takip etmeleri bu ortamda başarının anahtarı olacaktır.

3- Hedefler ile birlikte iş çıktılarına odaklanın

Etkili hedefler, şirket stratejileri doğrultusunda kritik iş sonuçlarına ulaşmak için atılacak adımları yansıtmalı, ekipleri hizmet edilen şirket stratejileri etrafında hizalamalıdır. Liderler de aynı, temel yapıyı kullanarak, hibrit bir işyerindeki ekiplerin ve bireylerin ortak bir misyona dayalı olarak çalışmalarına öncelik vermelerini ve buna bağlı olarak sonuç almalarını sağlamalıdır. Hedeflere ve sonuçlara odaklanmak, şirketlerin çalışanlarını desteklerken bir yandan uzaktan çalışma için geçerli olan kolektif dengeyi de korur.

4- Şeffaflığı prensip edinin

Hibrit bir çalışma ortamının başarısı iletişim ve şeffaflığa bağlıdır. Her çalışanın ve ekibin ne üzerinde çalıştığı konusunda netliğe sahip olmak, organizasyonda uyuma ve motivasyona katkı sağlar. Bu da şirket içerisinde hizalanmayı arttırır, kolektif performansı yükseltir. Başka bir deyişle hibrit çalışma modelinde, şeffaflık sağlayan bir hedef yönetim sistemi, statik yönetim modellerinden çok daha verimli ve etkindir.

5- Teknolojinin nimetlerinden yararlanın

Uzaktan çalışmaya hemen adapte olabilen ve/veya uzaktan çalışma koşullarında verimliliğini kaybetmeyen hatta arttırabilen şirketler iletişim araçlarını hızlıca devreye alıp en iyi kullananlar oldu. İş dünyasında kullanılan teknolojiler hızla gelişti ve çevik şirketler bunlara hızlıca adapte oldular. Dinamik, yaşayan, revize edilebilen, güncel kalan hedefler, şeffaflık ve anlık erişilebilirlik gerektiriyor. Böylesi bir süreci yönetirken yeni nesil teknolojiler kullanmak hem çalışanların hem de yöneticilerin doğal ihtiyacı olacaktır. Ayrıca bu teknolojilerin kullanımı çalışan performanslarına ilişkin verilerin kurumsal hafızaya katılması anlamında da kritik önem taşımaktadır.

Çözüm OKR olabilir mi?

Peter Drucker tarafından ortaya atılan hedeflerle yönetim (management by objectives) metodolojisi, çalışanlar ve yöneticilerin bir araya gelip hedefleri tanımlayarak bunları nasıl başaracaklarının yol haritasını ortaya koydukları bir süreçtir. OKR bu metodoloji perspektifi içinde son dönemde öne çıkan strateji uygulama yöntemidir.

 “O” hedefleri (Objectives) ve “KR” başarı kriterlerini (Key Results) temsil eder. OKR, ekiplerin iyileştirilmesi gereken en önemli konulara odaklanmasına ve kritik iş stratejileri etrafında birleşmelerine yardımcı olur.

OKR yaklaşımının başlıca prensiplerini şöyle sıralayabiliriz:

•   Strateji ile doğrudan ilişkili, az sayıda odaklı hedeflerdir
•   Tüm organizasyonda hedefler şeffaftır
•   Yüksek motive edici, ilham verici niteliktedirler
•   Hedefler genellikle 3 aylık bir süre için belirlenir
•   Hedefler yukarıdan aşağı inmez; kolektif bir efor ile takımca belirlenir, bireylerce paylaşılır, fonksiyonlar arası hizalanma ve iş bölümü esastır.
•   Hedefler sürekli takip edilir; işin ritmine göre revize edilebilirler
•   Diyalog esastır; yönetici ve çalışan, çalışan ve çalışan birbirlerine geri bildirim vermeli, başarılar kutlanmalıdır çünkü amaç performansı ölçmek değil yönetmektir (performance management vs performance assessment)

Görüldüğü üzere OKR yaklaşımı uzaktan çalışma modelindeki bir performans yönetim süreci için gerekli özelliklerin birçoğunu karşılar gibi görünmektedir. Bu nedenle son dönemde tüm dünyada birçok şirket OKR’a geçiş yapmakta, kendi gerçekliklerine uygun şekilde önlerindeki çalışma dönemi için hazırlıklarını yapmaktadırlar.  

Türkiye’de de özellikle bu geçiş döneminde şirketler tarafından en çok tercih edilen strateji uygulama yöntemi OKR, çalışanlar ve yöneticiler için daha da karışık bir hal alan performans sürecine basit ve çevik adımları ile ışık tutmaktadır.

OKR hakkında daha fazla bilgi edinmek için aşağıdaki blogları okuyabilirsiniz.

Yüksek Performans İçin Güçlü Amaç ve Değerler

OKR Nedir?

OKR ve KPI

Covid-19 ve Sonrası: Zaman ve Hedeflerle Yönetme Sanatı

Metrikler ve Hedefler

Kaynaklar

Employmenthero (2020, 11, 20). How to Manage Company Goals for Hybrid Teams. https://employmenthero.com/blog/company-goals-for-hybrid-teams/

Garr S.S. (2021, 7, 01). Designing Performance Management to Work for Hybrid Work. Reworked. https://www.reworked.co/employee-experience/designing-performance-management-to-work-for-hybrid-work/

7startup (2021, 4, 21). Working From Home in 2021 – Use OKRs. https://www.7startup.vc/post/working-from-home-in-2021-use-okrs

Haun L. (2020, 9, 23). Why Resuming Performance Reviews Now Is a Bad Idea. Reworked.  https://www.reworked.co/digital-workplace/why-resuming-performance-reviews-now-is-a-bad-idea/

Parker S.K., Knight C., Keller A. (2020, 7, 30). Remote Managers are Having Trust Issues. HBR. https://hbr.org/2020/07/remote-managers-are-having-trust-issues

McKinsey (2021, 5, 17). What executives are saying about the future of hybrid work. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-executives-are-saying-about-the-future-of-hybrid-work

Mullane P. (2021, 3, 25). HBS Online Survey Shows Most Professionals Have Excelled While Working From Home. HBS Online. https://online.hbs.edu/blog/post/future-of-work-from-home

The post Hibrit Çalışma Modelinde Performans Yönetimi appeared first on Feedback4e.

1.Ekip Arkadaşınızdan Kendi  Performansını Değerlendirmesini İsteyin

Her şeyden önce yarı yıl değerlendirmeleri, ekip arkadaşınız ile birebir konuşma ve performansını karşılıklı değerlendirme fırsatı sunar. Yönetici olarak, ekip arkadaşınızın başarısını değerlendirmenin yanı sıra, kendi performanslarını değerlendirmelerini sağlamak da oldukça faydalıdır. Yarı yıl değerlendirme toplantısından önce, ekip arkadaşınızdan performans değerlendirmeleri ile ilgili hedefleri, güçlü yönleri ve iyileştirmeye açık alanlarını ele alan bir öz değerlendirme hazırlamalarını isteyebilirsiniz. Bu hazırlık, çalışanların performansları üzerinde iyileştirme ve gelişme fırsatları hakkında eleştirel düşünmelerini sağlar. Aynı zamanda sizinle yapacakları birebir görüşmeye hazırlanmalarına yardımcı olur. 

2.Sürekli Geri Bildirimde Bulunun 

Ekip arkadaşılarınızı yılda sadece 2 kez değerlendirmek yerine, sürekli geri bildirim vermeye zaman ayırmanız büyük önem taşır. Sürekli geri bildirim kültürünün olduğu çalışma ortamlarında, hem yöneticiler hem de çalışanların daha rahat olduğu bilinen bir gerçek; bu, sürekli geri bildirimin sorunlar büyümeden onları çözme imkanı sunmasından kaynaklanır. Şirketinizde henüz bu kültür oturmamış olabilir ancak siz ekibinizde bu kültürü yine de başlatabilirsiniz. Görüşmenizde ekip arkadaşınıza daha sık geri bildirim isteyip istemeyeceğini sorun, ve önümüzdeki dönem yıl sonuna kadar kendisine en az ayda bir kez geri bildirim verebileceğinizi belirtin.

Peki yöneticiler etkili bir şekilde nasıl geri bildirim verebilir? Konuşmaya bir çalışanın iyi yönlerinden bahsederek başlamanız oldukça önemli. Tüm görüşme boyunca pozitif kalmanız, duygulardan ziyade gerçeklere odaklanmanız, konuşmayı hem geri bildirimlerin olduğu hem de çalışanın doğru yaptığı işlerle ilgili olumlu yorumların olduğu bir karışımla dengelemeye dikkat etmelisiniz. Ve en önemlisi samimi olun, unutmayın geri bildirimden tek amacınız var, o da ekip arkadaşınızı geliştirmektir. Tabii geri bildirim alacağınızı da unutmamanız gerekir. Geri bildirim aldığınızda siz de çalışanınız kadar pozitif kalabilecek misiniz? Geri bildirim vermek ve almak, özellikle yeni bir yöneticiyseniz zor gibi görünebilir. Bu nedenle şirketinizin bu konuda herhangi bir eğitim sunup, sunmadığını veya neler önerebileceği konusunda ilgili departmanlardan fikir alabillirsiniz. Hangi seviyede yönetici olursanız olun geri bildirim verebilmek her zaman desteğe ihtiyacınız olabilecek bir konudur. 

3.Ödüllendirme Konusundaki Sorulara Hazırlıklı Olun

Bu muhtemelen ekip arkadaşınızın konuşmaya en istekli olduğu konudur. Yıl içerisinde daha fazla sorumluluk almışlarsa, mevcut becerilerini genişletmişlerse veya sürekli olarak hedeflere ulaşmış veya aşmışlarsa, bir terfi veya ücret değişikliği bekliyor olabilir ve konuyu gündeme getirebilirler. Zamanından önce istenen maaş zamları daha sıkı bir onay süreci gerektirebileceğinden, şirketinizin mevcut maaş politika ve prosedürlerini önceden incelemeniz sizin için faydalı olacaktır. 

4.Hedefleri Gözden Geçirin 

2021’in bize öğrettiği bir şey varsa, o da kuşkusuz işlerin hızla öngörülemez şekilde değişebileceğidir. Yılın başında hedefleri belirleriz ancak yıl sonunda bizi tam olarak nelerin beklediğini bilmek neredeyse imkansızdır. Yeni bilgiler, değişen iş öncelikleri ve hatta bir salgın, hedefleri modası geçmiş veya etkisiz hale getirebilir. Nedeni ne olursa olsun, değişim zamanlarında iş hedeflerini güncellemeye açık olmamız gerekir. Çalışanların hedefleri ve ilerlemeleri, yarı yıl değerlendirmelerinden çok önceden beri izlenmelidir. Böylece yarı yıl değerlendirmeleri efektif şekilde kullanıldığında hedefleri gözden geçirme ve gerektiğinde güncelleme fırsatı sunabilir. Hatta birçok öncü şirket artık sürekli hedef takibi ve daha sık hedef revizelerinin yapıldığı süreç ve sistem altyapılarına geçmektedir. Çalışan değerlendirmelerini ve gerekli ise hedef güncellemelerini, şirketinizin kullandığı İK yazılımlarına girdiğinizden emin olun. Bu aynı zamanda çalışanların ilerlemesini kolayca izlemenize ve başka düzenlemelere ihtiyaç olup olmadığını görmenize yardımcı olacaktır. 

5.Çalışan Memnuniyetine Hitap Edin 

Performans değerlendirmeleri sadece çalışanın iş hedeflerine değinmekle kalmamalı, aynı zamanda işyerinde mutlu olup olmadıklarını ve yöneticileri olarak işyeri deneyimlerini şekillendirmeye nasıl yardımcı olabileceğinizi de ele almalıdır. Bu nedenle bu konuyu sorduğunuzdan ve performans değerlendirme görüşmesinde buna yer verdiğinizden emin olun.  Bir ekip arkadaşınız mutsuz görünüyorsa, ona zaman ayırmaya istekli olduğunuzu ve/veya sorumluluklarını değiştirmeyi tartışmaya teşvik edin. Bu aynı zamanda daha büyük kariyer görüşmeleri yapmak, çalışanların ilgi alanlarını sormak ve mesleki gelişim fırsatlarını tartışmak için doğru zamandır. 

6.Takipte Kalın

Yarı yıl değerlendirmeleri tamamlandığında, asıl çalışma başlar. Şimdi ekip arkadaşlarınızın onlarla paylaştığınız geri bildirimlere göre hareket etmesi gerekiyor. Geri bildirimin tüm amacı kişiyi geliştirerek performansı arttırmaktır. Bunun gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmeniz ve ardından da gerekli düzenlemeleri yapmanız gerekir. Konuşmalarınızı belgelendiğinizden emin olun ve nelerin işe yaradığını veya nelerin değiştirilmesi gerektiğini belirleyin. 

Şirketinizin performans yönetimine yaklaşımı ne olursa olsun, performans yönetimine sadece ekip arkadaşlarınızı değerlendirmek için değil, aynı zamanda onların gelişimine ve mutluluğuna da yatırım yapmak için zaman ayırdığınızı unutmamanız gerekir. Pandemi şartlarında geçen çalışma koşullarında herkese başarılı bir yarı yıl değerlendirme süreci diliyoruz.

The post İyi bir Yarı Yıl Değerlendirmesi için 6 ipucu appeared first on Feedback4e.

Değerlerden beslenen başarılar

Çalışanlar kendi değerlerine uygun kurumlarda daha iyi performans gösterir, çünkü ait hissettikleri yerde daha motive çalışırlar. Kendini özdeşleştirdiği kurumda fark yaratmak için bir sebebi olan çalışan, katkı sağladıkça kurumun başarısından gururlanarak katkısını sürekli tutacaktır. Bu nedenle değerlerinizi tüm çalışanlar bilmelidir.

Uğruna mücadele edilecek amaçlar

Geleceği tarif eden vizyon ile beraber bu gün nasıl ve ne için var olduğumuzu anlatan misyonun farkında olan çalışanlar, stratejiyi daha iyi özümseyebilir, uğruna mücadele etmeye daha istekli olurlar. Heyecan veren bir gelecek tarifi ile ilişkilendirilmiş hedefleri çalışanlarınız hevesle sahiplenecektir. Vizyon ve misyonunuz yazılı olmalı ama çalışanlar tarafından sahiplenilmiş olmalıdır.

Stratejiyi bilen ekipler ve OKR 

Kurum stratejileri çalışanların odaklanacağı hedefler için en önemli kaynaktır. Stratejiye hakim ekipler yatayda ve dikeyde hizalanarak önceliklerini belirler. OKR metodolojisinde önemli olan hedefe karar verirken mevcut durumu oldukça iyi bir analiz sürecinden geçirmeli, kendi iş alanımız ile ilgili benchmarklar yapmalı, paydaş görüşleri ve hatta rakip uygulamalarını da incelemiş olmalıyız. Tüm bu çalışmalar sonunda hangi başarıya hemen ulaşmalıyız, bu başarıyı nasıl sağlayacağımız ve hangi görev adımlarını uygulayacağınızın alt yapısını kurgulayan programlar kullanmanız daha efektif ilerlemenizi sağlayacaktır.

Şirketin stratejisini bilen ekipler, bu uzun vadeli hedefi sağlayabilmek için önce kendi sistemlerinde bir iyileştirme sağlaması gerekiyorsa öncelikli hedefine bu projeyi alabilir, sonrasında stratejiye katkı sağlayan bir değer üretebilir.

Ortak dil geliştiren takımlar

Ekiplerin benzer davranışlar sergileyebilmelerini sağlayan yetkinlik setleri oluşturmamız, bir biri ile konuşan hedefleri başarmak için ortak dil geliştirmiş takımlar oluşturmamızı sağlar. Ayrıca yetkinlikleri gelişmiş takımlar zorlu görevlerin üstesinden kolaylıkla gelebilir, bunu yaparken de iletişimlerini güçlü tutabilirler.

Orkestra gibi uyumlu bir hedef birliği

Bir orkestradaki bireyler gibi herkes hangi ton ve vurguyu yapması gerektiğini bildiğinde ahenk ortaya çıkar. Müzisyenler ahengi bozmamak için çokça prova yaparlar, eksik çalışmış olanlar,  müziği dinlerken belli olur, en iyi çalan yoktur, sadece müzik vardır, o halde hedeflerimizin ürettiği değer bir melodiyse, ekipler olarak hedef için uyumlu çalıştığımızda müşterilerinizin de kulağına hoş gelecek ve başarı getirecektir. Yeni nesil performans sisteminde performans çıktılarımızın müşteride oluşturduğu değere odaklanılmaktadır.

Cesaret isteyen hedeflerin dayanılmaz çekiciliği

Ekiplerin şirket stratejisini destekleyecek en iyi hedeflerini belirlemeleri konusunda özgür ve yaratıcı olmalarını sağlayın, kontrollü alınan risklerle yaratıcılığı desteklemeniz büyük çıktılar üretilmesini de sağlayacaktır. Hedef yolculuğuna çalışanları da dahil edin,  stratejiye çıkan yollar bulmalarını sağlayın. Ekibin başarıya ulaşma konusunda en uygun yolu kendi aralarında tartışarak seçebilecekleri ortamlar oluşturun. Bu durumda hedeflerini kendileri belirleyen ekipler başarılı olmanın mutlaka bir yolunu bulacaktır.

İyi bir OKR ve geribildirim programı ile erken başarılar elde edin

Şirket ana stratejilerine uyumlu en iyi KPI ve OKR belirlemelerini yapabilmeniz ve etkin geribildirimler sağlamanız için özel olarak tasarlanmış programımızı deneyebilir ve ekiplerinizde maksimum başarı sağlayabilirsiniz.

The post Yüksek Performans İçin Güçlü Amaç ve Değerler appeared first on Feedback4e.

İK otoriteleri, yöneticilere, çalışanları ile yapacakları performans görüşmelerinde bu yıl öne çıkan becerilere kesinlikle yer vermelerini öneriyor: Çeviklik, esneklik ve adaptasyon kabiliyeti gibi… Fakat yöneticiler bu değerlendirmelerini skorlamalarına katmalılar mı? Hatta doğrudan soralım, katacaklar mı?

Bu, bizi her zamanki o ulvi soruya çıkarıyor sanki: “Performans sistemlerimiz ne kadar objektif?” Performans sistemimizi, objektif olsun diye KPI odaklı kurgulamıştık, peki koşulların sıklıkla değiştiği bir dünyada KPI, yani sadece rakamsal sonuçlara odaklanan performans yönetim sistemi adil olabilir mi? İşte, aynı bu sene olduğu gibi her şeyin alt üst olduğu, belirsizliğin had safhada olduğu bir yılda sadece KPI odaklı sistemde yıl sonu görüşme ve değerlendirmelerinin nasıl gerçekleşeceği büyük merak konusu…

HBR’nin Aralık sayısında çok önemli- ve bir çoğumuzun farkında olduğu- bir konuya değiniliyor; “pandeminin getirdiği eşitsizlikler ve buna bağlı olarak kadın çalışanlarınomuzlarına yüklenen fazladan iş yükü gibi konular da eklenince, iş iyice içinden çıkılmaz bir hal alıyor. Bu kaotik ortamda, salt gerçekleşmelerden ziyade çabayı ölçmeye odaklanmak, daha adil bir çözüm olacak gibi görünüyor… Yaşadığımız bu süreç, bize, sadece rakamsal sonuçların değil de, bu sonuçlara ulaşmak için sarf edilen çabanın da değerlendirilmesi gerektğini gösterdi.

İş dünyasının, hele ki kurumsal dünyanın sonsuza dek değiştiğini çoğumuz kabullendik. Piyasa koşullarının zorluğu ve beraberinde getirdiği çeviklik ihtiyacı pandemiden çok önce de hayatımızda olan bir konu idi, belki şimdi çoğumuzu daha derinden etkiledi. Uzaktan çalışma da gündemde idi, artık o da daha çok rol ve çalışan için bir tercih sebebi olacak. Öte yandan performans değerlendirme sistemlerimiz, sanki bu değişim hiç yaşanmıyormuşçasına orada öylece, tüm ataletiyle duruyor. Artık hedefleri sadece KPI gerçekleşmeleri olarak değil, strateji odaklı vermenin; önceliklerimizi daha sık aralıklarla gözden geçirmenin ve herhangi bir geri bildirim ve değerlendirme yapmak için yıl sonunu beklemekten vazgeçmenin vakti geldi.

2021’de herkese daha dinamik, daha sağlıklı değerlendirme sistemleri diliyoruz…

The post Yıl sonu geldi, bakalım bu sene nasıl değerlendirecek, nasıl değerlendirileceğiz? appeared first on Feedback4e.

Karşılaştığımız en sık yanılgılardan bir tanesi KPI dediğimiz iş sonucu metrikleri ile ‘objektif’ veya ‘hedef’ dediğimiz kavramın birbiri yerine kullanılmasıdır. KPI veya KR dediğimiz başarı kriterleri bir hedefin başarısının ölçümlenmesi için kullanılan göstergelerdir, ancak sadece kendileri altı çizilmemiş bir hedef olmaksızın anlam ifade etmezler. Diğer bir değişle açık ve net bir hedef belirtilmeksizin konulan bir başarı kriteri maalesef başarıyı ölçümlemede yanıltıcı olabilmektedir. Birçok şirket hedef belirlemeden öngörülen başarı kriterlerine odaklanır; ‘x adet toplantı yapmak’, ‘y adet satış yapmak’ vs gibi. Ancak bu emeğin arkasındaki stratejik objektifti belirlemek için yeteri kadar zaman ayırmazlar. Bu da maalesef asıl iş hedeflerinin gerçekleşmemesi, fonksiyonlar arası hizalanmada zorluklar ve iş stratejisinin net olmaması gibi sonuçlar nedeni ile şirket ve birey performansının anlamlı bir şekilde ölçümlenememesine neden olur. 

Oysa ‘objektif’ veya ‘hedef’ dediğimiz kavram KPI veya KR gibi sayısal başarı kriterlerinden çok daha büyük önem taşır. Nitekim hedefler doğru belirlenir ise iş sonuçları zaten gelecektir. Öyle ise iyi bir ‘objektif’ veya ‘hedef’ nasıl olur? 

İyi bir hedef her şeyden önce şirket stratejisine değen, kritik bir bakış açısı içermeli, o şirket stratejisini gerçekleştirmek için odaklanılması gereken en önemli şeyi belirtmelidir; örneğin ‘Müşteri memnuniyetinde piyasa lideri olmak için tüm NPS skoru x’ten düşük kilit müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması’ … gibi. Ayrıca iyi bir hedef çalışanları heyecanlandırmalı, ilham verici olmalıdır. Ve tabii ki konfor alanımızın dışında olmalıdır, yani günlük işimizin bir parçasından ziyade, uzmanlığımıza dayanarak bizim, şirketimizin yapması gerektiğini düşündüğümüz ancak başarmak için de diğer bölümlerle beraber çalışmamızı gerektirebilecek nitelikte olmalıdır. 

Daha sonra ise bu iş hedefinde başarılı olmak için ilerletmemiz gereken operasyonel metrikleri düşünmeliyiz. Yani hedefimizde başarılı olduğumuzu birine sayısal olarak anlatacak olsak hangi verileri kullanırdık? Veya bu hedefi bize bağlı bir çalışan koymuş olsa idi siz bir yönetici olarak hangi metrikleri takip ederdiniz?  İşte bu soruların cevapları da bizim hedefimiz ile ilişkilendireceğimiz sayısal başarı kriterlerini belirlememize yardımcı olur. 

Eğer OKR (Hedef ve Başarı Kriterleri)’ları düzgün belirleyebilirsek şirketlerimiz en önemli şeylere odaklanırlar. Şirketler başarılı OKR’lar ile neyin onlar için önemli olduğunu, hedeflerinin ne olduğunu ve bu hedeflere ulaşmak için ne yapmaları gerektiğini bilir. Tabii söylemesi kolay yapması zor gelebilir, ya da sadece bunu Google veya benzeri inovatif şirketlerin gerçekleştirebileceğini düşünebilirsiniz, ancak gerçek hiç de öyle değil. Artık her türlü endüstriden bir çok şirket OKR yaklaşımına geçmektedir. OKR veya sürekli performans yani dinamik hedeflerle yönetim gibi çevik ve dinamik kavramlar bir seçimden çok artık günümüz iş ekosisteminin zorunluluklarına ayak uydurmada sahip olduğumuz en etkili araçlardan. 

The post Metrikler ve Hedefler appeared first on Feedback4e.

Ancak maalesef bizim kültürümüzde eleştiri, yapıcı da olsa çok sempatik karşılanan bir olgu değil. Bu nedenle de şirketlerde geri bildirim kültürünün yerleşmesi biraz zor olabiliyor, fakat işin analitik yapısını öğrenip buna bir de iyi niyet ve samimiyet ekleyenler kolaylıkla bu işin ustaları oluyor. Doğrusu çoğu yönetici geri bildirim vermeye çekinir. Geri bildirim vermeye çekinme sebeplerimizin başında bunu nasıl yapacağımızı bilmemek, birinin kalbini kırmak istememiz, elimize yüzümüze bulaştırma korkumuz gibi son derece insani, anlaşılabilir nedenler yatar. Kimseyi suçlayacak bir durum yok, sadece çözmemiz gereken birkaç basit konu var.

Peki işe nereden başlayacağız? Önce, geri bildirim verme konusundaki çekincelerimizi aşamadığımız takdirde, takım arkadaşlarımızın gelişiminin önüne geçtiğimizi fark etmemiz ve içselleştirmemiz gerekli ! Gerçekten de durum böyledir; geri bildirim vermek, yol göstermek, yardımcı olmaktır! Kendimizi yardımcı olmaya odaklamalı, geri bildirim vermeyi misyon olarak görmüyorsak bile kendimize bir nevi kişisel hedef olarak koymalıyız.

Sonrası aslında oldukça analitik bir süreç. Olumlu ya da olumsuz fark etmeksizin geri bildirim verirken, en basit yöntemle izlememiz gerekenler adımlar şöyle:

1. Önem arz eden durumu tanımla: Olay yaşanmadan nasıl bir durum/ortam vardı ?

2. Davranışı veya olayı tarifle : Nerede, ne zaman? Ne oldu?

3. Senin veya diğerlerinin ne hissettiğini tanımla: Sen takım arkadaşı olarak nasıl hissettin? Veya diğer paydaşlar nasıl hissetmiş/düşünmüş olabilir?

4. Daha iyi bir aksiyon önerisi getir: Arkadaşına gelişim için ne önerirsin? Sence bir dahaki sefere ne yapılırsa san daha iyi sonuçlar alınır?

Bu ve benzeri birçok pratik taktikle geri bildirimlerimizin niteliğini gözle görülür seviyede arttırabiliriz. Geri bildirimin niteliğini kuvvetlendiren diğer bir unsur da niyetimiz; şeffaf ve samimi olmak. Gerçekten çalışma arkadaşlarını önemseyen, onlar ile samimi ilişkiler kurabilen yöneticilerin verdiği geri bildirimler çalışan gözünde çok daha değerli olur. Asla unutmamalıyız ki samimiyetin yaratacağı kadar kuvvetli bir bağ yoktur ve çok bu kolayca hissedilir. 

Kültür oluşturma söz konusu olunca geri bildirimin niteliği kadar olmasa da niceliği de önemlidir; çünkü bir kültür oluşturmak tekrar eden davranışlarla mümkündür. Peki, hangi sıklıkla geri bildirim vermek doğrudur?

Günümüz organizasyonel gelişim yaklaşımlarınca yüksek performans için ‘sürekli geri bildirim’ kültürünün yerleşmesi öğütlenmektedir; buna bağlı olarak Yeni Nesil Performans Sistemleri de geri bildirimi geleneksel yöntemlerdeki gibi 6 aylık dönemlerde bir ara görüşme ve sene sonu yıl değerlendirmesi gibi değil, en az 3 ayda bir görüşme ve ayda bir geri bildirim önermektedir. Buradaki niceliksel zorluk yöneticilerin böylesi bir zamanı, günlük rutinlerinin içine yedirememeleri, öncelik sırasında 1’e 1 görüşmelerin ve geri bildirimlerin hep sonlarda yer almasıdır. Bu tip durumlarda teknolojik çözümler değer katarlar; sürekli hedef takibi, haftalık duygu analizleri yapan, entegre bir şekilde kısa ve anlık geri bildirimlere olanak sağlayan teknolojiler etkili olmaktadır. İşte tam da böylesi durumlarda teknolojik çözümler bir kültürün yerleşmesinde kaldıraç görevi görebilirler.

F4e (feedback for excellence) olarak biz geri bildirimin şirketlerimizin ihtiyacı olan kültürel dönüşüme yardımcı olacağına inanıyor, geri bildirimin hem nitelik hem de niceliksel boyutu ile ilgili çözümler üretmeye özen gösteriyoruz. Sizlerden de değerli geri bildirimlerinizi bizden esirgememenizi rica ediyoruz. Feedback4e’yi hemen ücretsiz deneyebilirsiniz !

The post Geri Bildirim Kültürü Oluştururken appeared first on Feedback4e.

Sürekli geri bildirim kültürüne geçmiş, düzenli 1:1 görüşmelerini yapan, gelişim konuşmalarını organizasyon kültürüne eklemlemiş dolayısı ile yönetici çalışan iletişimleri kuvvetli olan şirketlerde bir takıma aidiyet, bağlılık ve motivasyon düşüklüğü gibi performansımızı negatif etkileyen hislerin daha az deneyimlendiğini biliyoruz. Ancak böylesi bir kültürü yaygınlaştırmak gün aşırı veya zorla olacak bir şey değil.Sistemli adımların atılması ve kültür değişiminde bir yol haritası çıkarılması gerekiyor.

Geri bildirim kültürünün yerleşmesinde ve çalışanlar nezdinde benimsenmesinde büyük zorluklar yaşandığı göz önünde bulundurulduğunda yeni nesil, ücret veya kariyerden koparılmış, sadece gelişim odaklı performans sistemlerinin bazı zorlukları beraberinde getirdiği gözlemlenmektedir.Performans sistemleri net bir şekilde ücrete, prime veya kariyer gelişimine yansımadığında çalışanlar ‘benim bu işten kazancım ne?’ / ‘what’s in it for me?’ gibi sorgulamalarla baş başa kalıyorlar. Yani sadece ‘kişisel gelişim için geri bildirim’ mottosu davranış değişikliği için yeterli olmayabiliyor; çalışanların motive kalabilmesi için sürecin kariyer,yetenek yönetimi ve/veya ücrete katkılarının ne olduğunun tanımlanması bekleniyor.

Bize göre içerisinden geçtiğimiz şu günler, bu kültürel dönüşümün yaşanmasının bir seçimden ziyade artık ihtiyaca dönüştüğü, bir zaman dilimi. Uzaktan çalışmanın yaygınlaşması ile birlikte, yöneticiler iş çıktıları ve hedeflerle yönetmenin yollarını arıyor, çalışanlar ise hiç olmadığı kadar yaptıkları işler ile ilgili geri bildirim ve yönlendirmeye ihtiyaç duyuyor . Acaba tam da bu günler çalışanlarımızın olası motivasyon düşüklükleri ve odaklanma zorluklarını aşmalarına, geribildirim verme ve almalarını özendirerek yardımcı olmamız için bir fırsat olabilir mi? 

Biz Feedback4e  olarak sürekli geri bildirimi destekliyor ve bunu da yönetici ile çalışan ilişkisini kuvvetlendirmekten geçtiğine inanıyoruz. 

Feedback4e ile : 

• Anlık görev takibi yapabilir
• Düzenli olarak çalışanlarınızın nasıl hissettiğinin nabzını tutabilir 
• Organizasyonundaki herkesin sürekli geri bildirim talep etme ve vermelerine yardımcı olabilirsiniz. 

Hemen ücretsiz denemek için tıklayın!

The post Motivasyon Kaybına Karşı Düzenli Geri Bildirim appeared first on Feedback4e.

Çevik organizasyonlar ve takımlar bu ihtiyacı önceden görüp çözmüşler, işler net hedeflerle dağıtılmaya başlanmış, takım içi geri bildirim çalışma kültürünün önemli bir parçası haline gelmiş, iş kontrolleri sıklıkla yapılıp, hedefler gerekli oldukça revize edilerek projelerin hızlı ve verimli şekilde ilerlemesi sağlanmıştır. Bu sayede çalışanların kerterizlerini hiç kaybetmeyerek kendilerini okyanusun ortasında odaksız veya yalnız hissetmelerinin önüne geçilmiş oldu. Şimdi ise birçoklarımız gece gündüz çılgın dalgalarla boğuşuyoruz ve nereye gittiğimizi de pek bilmiyor gibiyiz. Bir anda nereden çıktı bu kadar iş? Tek ben miyim bu kadar uğraşan?

Hayır, tabii ki yalnız değiliz. Münferit işler yapmıyoruz ancak, takımca ve şirketçe ne kadar hizalanabiliyoruz? Hedeflerimiz herkes için yeterince açık mı?

Hizalanma konusunda en önemli faktörlerden biri ‘şeffaflık’. Zaten biz de bu konsepti çok seviyoruz. Tam da bu nedenle F4E (Feedback for Excellence) ‘da kişisel hedefler sadece düşeyde takım ve yönetici hedefleri ile değil, üst düzey veya diğer departmanlardaki arkadaşlarımızın hedefleri ile yatayda da şeffaf bir şekilde ilişkilendirilebiliyor. Başarı kriterlerimiz (OKR) de herkese açık, böylece şirket içindeki hizalanmayı destekliyor, sürekli geri bildirim ve esnek hedef revizeleri ile çevik yapılara uyum sağlıyoruz. Projelerimizi hedef ve başarı kriterlerimiz ile bağlıyor, yaptığımız işlerin hangi hedeflere ve sonuçlara katkı vereceğini planlıyoruz.

Şimdi hepimiz için zaman, çevik organizasyon/takım olma zamanı, neyse ki genetiğimizde çalışkanlık, yaratıcılık, tez canlılık ve hızlı adaptasyon var. Ancak uzaktan çalıştığımız şu günlerde daha iyi organize olmamız, ortak hedefler etrafında hizalanarak, hiçbir şey için değilse de ‘verimlilik’ için çevik kalmamız önem arz ediyor. Ayrıca sadece şimdi değil, COVID19 sonrası geçiş döneminde de bir süre şirketlerin önemli gündem maddesi ‘verimlilik’ olacak. Yöneticiler olarak bunu sağlayabileceğimiz yollardan biri de çalışanlarımıza hedeflerle yönetmenin ve sürekli geri bildirimin çevikliği ve yüksek performansı tetikleyeceğini tekrar tekrar hatırlatmak.

F4e (feedback for excellence) olarak biz, hedeflerin ve sürekli geri bildirimin bizi ve değerli şirketlerimizi doğru yere götüreceğine inanıyor, sizi de davet ediyoruz 19.09.2020’ye kadar ücretsiz deneyebilirsiniz !

The post Covid19 ve Sonrası: Zaman, Hedeflerle Yönetme Zamanı appeared first on Feedback4e.

KPI kelimesi ingilizcede “key performance indicators” kelimelerinin kısaltması olup türkçeye anahtar performans göstergeleri olarak çevrilmiştir. KPI’lar işletme sonuçlarına ne kadar etkili şekilde ulaşıldığına dair ölçülen değerler veya çıktılardır.“Key” kelimesi bu bu çerçevede en önemli olan, öncelikli olan anlamına gelmektedir.

Tıptan örnek verirsek hastanın kalp ritmi,tansiyonu,kan basıncı, kolestrol seviyesi gibi değerler sürekli takip edilen KPI değerlerdir. Bu değerlerdeki olumsuz değişimler bizlere bazı problemlerin baş gösterdiğini ve tedbir alınması gerektiğini gösterir. Olumlu değişimler ise, alınan aksiyonların işe yaradığını belirtir.

Tam bu noktada devreye giren OKR’lar alınması gereken aksiyonların stratejik çerçevede en tepe yönetimden tüm çalışanlara kadar planlanmasını sağlayan taktiksel araçtır. OKR’lar yapılan günlük işlerin takibinden ziyade orta ve uzun vadeli hedefleriniz için atacağınız adımların planlamasıdır. Örneğin daha sağlıklı bir vücut için yağ oranınızı azaltmaya yönelik yapılan kardiyo antrenmanı ile her gün yapmış olduğunuz ev alışverişi birbirinden farklı işlerdir. Kısaca özetlersek OKR’lar orta vadedeki hedeflerimize ulaşmak için planlamamız ve hayata geçirmemiz gereken gelişim adımlarıdır.

OKR’lar, şirketinizin vizyonunu ve genel büyüme stratejisini tanımlarken, KPI’lar işletmenizin OKR’larınıza ulaşmak için doğru yolda olduğunu gösteren sürekli ölçümlerdir. Her ikisi beraber kullanılarak şirket stratejinizin hayata geçirilip performansın takip edilmesini sağlar.

Strateji, OKR ve KPI

Bu üçünün arasındaki farkı ve ilişkiyi aşağıdaki analoji ile en iyi şekilde anlatabiliriz.

• 90 yaşına kadar sağlıklı yaşama hayalinde olan biri olduğunuzu varsayalım (STRATEJİ).
• Doktorunuz bazı zamanlarda size diyet uygulamanızı tavsiye edecek, bazı durumlarda ameliyat önerecek, kısaca size sürekli olarak yol gösterecek.Doktorunuzu size bu yolculuk boyunca kılavuz edecek olan kişi (OKR) olarak görebilirsiniz.
• 90 yaşına kadarki süreçte sürekli olarak ölçülen kan değerlerinizi, kolestrolunuzu, kitle endeksinizi, şeker değerinizi ise KPI’larınız olarak tanımlayabiliriz.

KPI ve Key Results (Başarı Göstergeleri) Arasındaki Fark

OKR içerisinde yer alan KR yolculuk sırasında atılacak olan adımların başarı kriterleridir. Yukarıdaki örneğe tekrar dönersek “Fit Olmak” , “Uzun ve sağlıklı yaşama” stratejimizin bir OKR’i iken Fit Olmak için belirlenen %3 yağ azaltmak bu OKR in başarı göstergesi (KR) olarak tanımlanmaktadır. Sürekli olarak ölçülen yağ oranımız ise KPI’imizdir.

Aşağıda bir işletmeye ait örnekleri görebilirsiniz.

Örnek-1 (Şirket Hedefi)

KPI : Aylık Şirket Cirosu

Objective : Rekor gelir ve kârlılık elde edelim

           Key Result -1 : Şirket Cirosunu %10 arttıralım

           Key Result -2 : Bürüt Kar Marjını %5 arttıralım

           Key Result -3 : Yeni bütçeleme sistemini hayata geçirelim

Örnek-2 (Birim Hedefi)

KPI : Müşteriden iletilen aylık hata sayısı

Objective : Yazılım Üretme Hızımızı Arttıralım

            Key Result -1 : Sprint Ekip Hızını 40 dan 45 e çıkaralım

            Key Result -2 : Yazılımdaki hata oranını %10 azaltalım

Stratejinizi hayata geçirmek, ekiplerinizi verimli ve etkin yönetmek için hem KPI’larınızı hem de OKR’larınızı belirlemeniz, iyileştirilecek KPI’lara odaklanıp ilişkili OKR’ları tanımlamanız , bunları önceliklendirmeniz ve işletmenizde hayata geçirmeniz gerekmektedir.

The post OKR ve KPI appeared first on Feedback4e.

Intel tarafından ilk defa hayata geçirilen bu yöntem yönetici ve çalışanların ulaşılabilir hedefler seçerek daha kolay prim almalarını engelleyecek bir süreç olarak kurgulanmıştır. Diğer yandan yöneticilerin çalışanlara sürekli olarak neyi hangi sırada ve nasıl yapacaklarını söyledikleri mikro yönetim tarzının çalışanların işin stratejisi, iyileştirmesi gibi konulara odaklanmamalarına yol açtıkları gözlenmiştir. Ayrıca stratejinin sadece üst yönetim tarafından tartışıldığı çalışanların katkı vermediği bir ortamın uygulamada ciddi zorluklara neden olduğu görülmüştür.

OKR’lar 3 aylık sık aralıklarla birim,takım ve kişisel hedeflerin oluşturulması, bunların şirket hedefleri ile ilişkilendirilerek hizalanması ve önceliklendirilmesi üzerine bina edilmiştir. Şeffalık temeli üzerine kurulan süreç sayesinde, tüm birimlerin,takımların ve kurumun hedeflerini ve projelerini görebilen bir çalışan yapacağı işlerin büyük resimde nereye oturduğunu görür. Bu sayede yapacağı işlerde nelerin kurum için öncelikli olabileceğine karar vererek, odaklanacağı alanları net bir şekilde belirler.  

En tepe seviyede belirlenen OKR’lar kurumlar için kuzey yıldızı gibidirler, geminin hangi yöne gideceğini belirlerler. Bu sayede birimler ve çalışanlar arasında işbirliği ve hizalanma sağlarlar. (Hizalanma farklı birimlerin nasıl işbirliği yapacaklarını planlamalıdır).Kurum ile çalışanlar arasında bir sözleşme niteliği taşırlar,şeffalıkları sayesinde hesap verilebilirliği arttırırlar.

Yararları

• Birimler arası işbirliği ve hizalanma
• Çeviklik
• Açık İletişim
• Çalışan Bağlılığı
• Otonomi ve Hesap verilebilirlik
• Odaklanma ve Disiplin
• Hız

OKR Ana Bileşenleri

Objective ve Key Results kelimelerinin kısaltmasıdır. 3 ana bölümden oluşur.

Objective (Hedef)

Neyin başarılmak istendiğini belirler. Nitelikli ve ilham verici olmalıdır, sayısal bir veri içermemelidir. İnsanları duyduklarında şevklendirmeli ve çoşkulandırmalıdır. Belirli bir zaman dilimi ile kısıtlanmalı, gerçekçi olmalı tanımlanan zaman diliminde bitirilmesi mümkün olmalıdır. Aynı zamanda zor olmalı, onu hayata geçirecek olan takımı teşvik edip motive edebilmelidir.

Bazı örnek OKR’lerı aşağıda sıraladık; 

• Yeni MVP’yi hayat geçirmek
• Eve servis ile çalışanların alışveriş alışkanlığını değiştirmek
• Şehir içi toplu ulaşımı tüm kesimlerin tercih etmesini sağlamak
• Ciroyu uçuşa geçirmek

Key Results (Başarı Kriterleri)

Hedefin hangi sonuçlar alınırsa başarıya ulaşacağını belirten kriterlerdir. Sayısal, ölçülebilir ve takip edilebilir olmaları gerekmektedir.

OKR Örnekleri

Objective : Şehir içi toplu ulaşımı tüm kesimlerin tercih etmesini sağlamak

            KR-1 : A bölgesinde 17:00-20:00 saatlerinde özel araç trafiğini %10 azaltmak

            KR-2 : A bölgesinde 17:00-20:00 saatlerinde metro kullanım oranını %5 arttrmak

Objective : Ciroyu Uçuşa Geçirmek

             KR-1 : Aylık 150.000 TL Ciroya Ulaşmak

             KR-2 : Online Satışları %15 arttırmak

             KR-3: 4 Yeni Mağaza Açmak

Objective : Yeni MVP yi hayat geçirmek

             KR-1 : Producthunt’da haftanın ürünü sıralamasında ilk 5 de olmak

             KR-2 : 1000 kullanım kayıtı almak ve %3 satın alma oranı yakalamak

             KR-3 : Kullanıcıların 300 tanesinin haftada 2 kere uygulamaya giriş yapmalarının sağlanması

Objective : Satış prim sistemini motivasyonu arttıracak şekilde geliştirmek

             KR-1 : Satış ekiplerinde yeni prim sistemi memnuniyetinin %80 olması

             KR-2 : Satış ekiplerinde istekli ayrılma oranın 50% azalması

             KR-3 : Satış gerçekleşmelerinin ilk çeyrekte %5 artması

Initiatives (İş Planı)

Hedeflere ulaşmak için yapılacak olan aktiviteler, projeler veya görevlerdir. Bu görevlerin yerine getirilmesi tek başına başına yeterli değildir. Önemli olan başar kriteri (key results) sonuçlarına ulaşılıp ulaşılamadığıdır.

Objective : Şehir içi toplu ulaşımı tüm kesimlerin tercih etmesini sağlamak

            KR-1 : A bölgesinde 17:00-20:00 saatlerinde özel araç trafiğini %10 azaltmak

            KR-2 : A bölgesinde 17:00-20:00 saatlerinde metro kullanım oranını %5 arttrmak

            KR-3 : A bölgesinde 17:00-20:00 saatlerinde otobüs doluluk oranını %3 azaltmak

                     Initiative-1 : Otobüs bilet fiyatlarını arttıralım

                     Initiative-2 : Metro durak çıkışlarında mahalle ring seferleri

                     Initiative-3 : 1’den fazla yolcu taşıyan binek arabalara 1 şeriti tahsis edelim

OKR Tipleri

4 çeşit OKR mevcuttur.

• Şirket OKR’lari
• Departman OKR’ları
• Takım OKR’ları
• Kişisel OKR’lar

Kurumun büyüklüğüne ve yapısına göre departman veya takım hedeflerinin biri veya her ikisi birden kullanılabilir.

Şirket hedefleri üst yönetim tarafından yıllık planlanmakla birlikte, birim hedefleri çeyreklik olarak planlanır. Şirketin önceliklerine göre her departman veya takımın lideri ekibi ile birlikte OKR’larını tanımlayarak şirket hedeflerine nasıl katkı vereceklerini sunarlar. Departman ve takım seviyesinde OKR’lar belirlenirken birimler içindeki OKR’ların uyumlu olması ve şirket hedeflerine aynı odakta katkıda bulunması gerekir. Farklı birimlerde çelişen hedefler olmaması için hizalanma çalıştayları yapılır.

OKR Hizalanma

OKR’ların en önemli özelliği hizalama ve işbirliği aracı olmasıdır. Hizalama, birimlerin koordineli olarak bir araya gelmelerini, öncelikleri belirlemelerini ve birbirleri ile hedeflere ulaşmak için nasıl çalışacaklarını planlamalarıdır. Hizalama şeffaflık, ortak hedefler ve her seviyeden ortak katılım ile elde edilir.

Şeffaflık

Tüm OKR ve OKR’lara ait sonuçlar kurumdaki her seviyede çalışana açıktır. Bazı hedefler gizli olabilmekle birlikte hedeflerin çoğunluğunun şeffaf olması beklenir. Bu sayede kendi hedefleri ile diğer takım hedeflerinin hizalanmadığını gören takımlar bir araya gelerek ileride oluşabilecek kargaşayı önlerler.

Ortak Hedefler

Birimler arası işbirliğini sağlamak ve ortak hareket kabiliyeti için bir hedefin birden fazla birim ile paylaşılması sağlanır. Her ekip hedef ile alakalı kendi üzerine düşen planlamayı koordineli bir şekilde diğer ekiple beraber yaparlar.

Ortak Katılım

Sadece yukarıdan aşağıya değil aynı zamanda aşağıdan yukarıya hatta yataydan herkes katkı sunabilir. Aşağıdan yukarıya verilen katkı durumunda her ekip üst seviye şirket hedeflerine nasıl ve ne şekilde  katkıda bulanacaklarına kendileri karar verirler. Yukarıdan aşağıya yapılan OKR planlamasına göre çalışan bağlılığı bu yöntem ile daha yukarı çekilebilir. İdeal durumda ise bu planlama aynı anda hem aşağıdan yukarı hem de yukarıdan aşağı işbirliği ve koordinasyon ile karşılıklı uzlaşılarak yapılır. Uzlaşı sağlandığı durumda tüm ekip yönünü aynı yere çevirecektir.

OKR Sıklığı

Oturmuş OKR süreçlerinde hedeflerin stratejik ve taktiksel olarak ikiye ayrıldığı görülmektedir. Şirket hedeflerininin stratejik ve daha uzun vadeli (1 yıllık) olması, takımların veya birimlerin ise kısa dönemli taktiksel hedeflerinin olması başarılı uygulamalarda gözlemlenmektedir. Örneğin “Kuzey Afrika bölgesini domine etmek” uzun dönemli bir stratejik hedef olup, ona bağlı olarak 3 aylık dönemlerde oluşturulacak şirket veya takım hedefleri taktiksel hedefler olacaktır.

Yıllık veya Uzun Dönemli Stratejik Şİrket Hedefleri

• LC Waikiki olarak Kuzey Afrika bölgesini domine etmek
• Venus z30 modelini sınıfının en performanslı ürünü olarak piyasaya sunmak
• Arçelik/Beko beyaz eşya ailesinden en az bir ürünün her 4 aileden 3 ünün evinde yer almasını sağlamak

Kısa dönemlik çeyreklik şirket hedefleri

• Yüz tanıma özelliğinin kusursuz çalışması → Venus z30
• Doğu anadoluda Erzurum,Van,Erzincan daki bayii ağınının güçlendirilmesi → Arçelik Beko
• Tunus da 1 yeni mağazanın açılması → LC Waikii

Tüm birim ve takımlar uzun dönemli stratejik hedefler çercevesinde oluşturulmuş çeyreklik hedeflere odaklanacak ve bunların gerçekleşmelerine yönelik olarak kendi hedeflerini belirleyeceklerdir. Uzun dönemli yıllık hedefe ulaşmak için her çeyrekte nelere odaklanılacağı belirlenerek tüm ekibin hizalanması sağlancaktır. 

OKR CheckIns

OKR sürecini uygulayacak kurumların hedefler üzerinden bir çalışma kültürü oluşturması beklenmektedir. Bu sebeple hedeflerin ve başarı kriterlerinin gidişatları düzenli olarak sahipleri tarafından güncellenmelidir.  Ekipler düzenli  olarak hedeflerin, başarı kriterlerinin ve/veya iş planlarının üzerinden geçmeli, hedeflerin gerçekleşme riskini ve ne durumda olduklarını raporlamalıdırlar. Bu toplantılar sonucu gerekli görüldüğü takdirde iş planlarında değişikler yapılmalı ve aksiyonlar planlanmalıdır.

İndirmek için OKR Feedback4E – Sunum

The post OKR (Objective Key Results) Nedir appeared first on Feedback4e.